Keep终上市，乐刻冲万店
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摄影：界面新闻 匡达
文|蓝洞商业 赵卫卫
继创业九年的Keep三次辗转终于登陆港交所之后，运动健身赛道又有了新动态。
7月29日，乐刻高调打出「百城万店」战略，「店越多，店均会员数就越多。」乐刻运动联合创始人兼联席CEO夏东说。
同日，乐刻发布两大子品牌：瑜伽品牌馆YOGAPOD小瑜荚，以及面向新兴市场的健身子品牌闪电熊猫，并宣布将通过品牌矩阵冲刺一万家门店，目前品牌矩阵均开放加盟。
当下，中国市场的万店品牌主要集中在餐饮领域，包括蜜雪冰城、华莱士、绝味鸭脖、正新鸡排和瑞幸咖啡。
在夏东看来，今年6月宣布全国门店超一万家的瑞幸咖啡，在全国超过4万家门店的贝壳找房，以及今年宣布在主营业态中实现盈利的盒马，都是乐刻参考和学习的对象。
截至目前，乐刻已在23个城市开出了1300家门店，其中包含1100多家乐刻健身、160家FEELINGME乐刻私教馆，其中直营门店近300家，合伙人门店近1000家，效率更高的合伙人门店占比7成，也将是乐刻冲击「万店」的希望。
就在今年7月，同一赛道的Keep在港交所上市，股价高开低走，目前市值151.9亿港币，没有达到上市前最后一轮24亿美元的估值。而上市也只是一个节点，未来的增长、盈利等问题依然在路上。
那么再看乐刻，它距离「万店」还有多远？加盟会成为它的一大利器吗？
7月29日，「蓝洞商业」对话乐刻运动创始人韩伟、乐刻运动城市事业部总经理汤鑫、乐刻运动商家事业部总经理梁皓，以下为对话摘要：
韩伟：乐刻底层不是健身公司，而是产业互联网公司。乐刻用数智中台去调度场景端的翻台率等效率指标，就像Uber是用数智中台调度车和人，Airbnb是用数智平台调动房源和用户。运动健身是更复杂的中台模型，它调度场景端、教练端还有消费者端，多了一个维度，难度系数是增加了一个级别的。
理论上乐刻是可以做到万家门店的，中台能力在不断提升，能够应对不同城市，只是目前呈现的是健身房形态。假如未来我用这个中台调度一万个篮球场，你会认为我是篮球场公司吗？以前大家不相信，做到1000家店之后，大家慢慢相信乐刻了。
韩伟：肯德基的合伙人店比直营店的效率高大概10%，乐刻的数值比这个还要大，大概在15%到20%。合伙人模式效率天然高于直营，在健身领域，合伙人是最好的模式。体量大了才叫好，就可以让价格变得更低，一万家门店将覆盖篮球、游泳池、乒乓球、高尔夫、马拉松、居家健身等。
汤鑫：零售领域一个核心的问题，就是保持同店的营收不断增长。
2018年，乐刻一个店需要辐射周边3万多人，现在一线城市门店只要更少的人，未来一家店只需辐射周围300米。既要保持总数增长，也要保持每个店的营收提升。今年第二季度，乐刻的同店水平已经超过2019年（但比2021年差一点），乐刻做产业中台的同学就是在练一个能力，不断把同店的增长推高，然后再开店。
对于一万家门店目标，内部是这么看的：
第一，杭州健身房市场大概是2000家，乐刻有200家占比10%，整体的经营水平持续增长；中国的存量健身房有10万家左右，同样的逻辑如果乐刻占比10%，就是开一万家；
第二，美国健身渗透率15%，中国是3%，健身和健康的需求不断增加，需求端不断在变好；
第三，过去八年有乐刻的地方，健身渗透率从不到1%提高了大概5倍，辐射半径从一公里变成了500米，乐刻还会满足不同用户的需求，搭配不同的品牌矩阵，有乐刻、FEELINGME、瑜伽，还有未来的篮球、羽毛球等。
韩伟：我个人的期望值，是三年。放点弹性的话，是未来三到五年。三年实现我会特别开心，五年也可以。
汤鑫：我们定了一个五年计划。两年前，我们推演过可能性以及到哪里开，今年的开店保持了中等速度，全年新开门店大概在400—500之间。明年交出1000—2000个店基本没问题，很多东西都是一个势能积累的过程。就像乐刻前五年一共开了200多个店，但从2019年至今，新开八九百家，是一个道理。
韩伟：我认为有好的产能就会有消费者，消费者是不缺的，我担心的是供给侧，就是教练的供应量。
问题不是一个人愿不愿意运动，而是要找到一种好的适合他的运动方式，在他最方便舒适的地点、时间提供给他，他一定会去运动。比如你不喜欢健身，但喜欢乒乓球或是羽毛球，只要价格合适又很舒适，你一定会去的。
一个社会或是一个时代的进步标准，就是优质产品的迭代，以前桑塔纳40万一台，现在电动汽车几万块，以前手机一两万，现在一两千。居家健身也是一样，我收你50块，就必须创造51块的价值，否则你一定不会付费。
汤鑫：换一个名字是要有一些差异化，包括未来在定价、运营、投资等方面，要区别于现在的乐刻健身。就像华住集团，旗下有全季、汉庭、桔子等。未来乐刻的线下多品牌呈现会像华住集团一样，而且我们的延展性会更强，从一个健身的场景扩展到一个运动的场景，包括综合mall、羽毛球场等。
美国的健身运动有很多细分赛道，但中国现在渗透率还很低。在低渗透率的人群中，如果做的过度细分，就很难规模化。中国的瑜伽品牌很多，但规模最大的品牌也没有超过200个店，而且健身是区域市场，很少有跨区域品牌，所以乐刻先做更多人群的生意，渗透率做大之后，再根据用户需求做细分。
2015年乐刻诞生，2018年开始孵化包月私教的FEELINGME，去年开了100多个FEELINGME，我们先研究用户，然后做单店模型，再适度规模化，这样能保证所有门店的经营效率，以加盟店为主也能保持良性收入。
汤鑫：在产品模型上，闪电熊猫更符合新兴市场，会有一些尝试性的做法，比如会赋能城市合伙人，他们在当地有商业资源，能拿到比较好的物业，乐刻在流量和供应链上做赋能。
我们不把它定义为下沉市场，而是新兴市场，因为未来随着政策的变化，中国二三线城市的经济活力会更好一些。比如绍兴这样级别的城市，未来可能有20-30家闪电熊猫，这是我们的愿景。
现在得乐刻相当于初考及格了，我们想换份再难点的答卷。其实做新兴市场会更难，因为假设到了嘉兴或是桐乡，只有100万人口，上限也开不到100家健身房，好教练不愿意去。
我们不是冲着数字目标去的，就是想看看是否具备了做新兴市场的能力，我们是想让三线城市的人和一二线城市的人一样，享受健身平权，每个人平等享有运动健康的资源和权利。所以当我们能力具备了，就做了这件事。如果有一天我们的能力具备了，我一定把高尔夫的价格打下来。
梁皓：乐刻有一个研训中心，从0到1孵化团课和私人教练，今年能够上新1000名教练，他们大部分来自乐刻的会员、退伍军人和体校毕业生，他们的画像不会集中在一线城市，可能会在新兴城市。
韩伟：教练本身应该是做增量，在市场中抢来抢去是毫无意义的，完全是在内卷。我们想要改变教练，让人们对健身教练只会卖卡、忽悠和卷钱跑路的偏见中走出来，让教练成为受尊重的职业，自然就不缺供给了吧？
如果要说乐刻的价值，一定是对体育产业和教练群体发生改变，教练本身是个正常职业，让身体变得更美好。
韩伟：乐刻会拓展其他领域和场景，只是三年磨一剑还是十年磨一剑的问题。FEELINGME（包月私教）打磨了三年才做好，如果只打磨6个月，现在早就挂了吧？每个品类未来都会细分，但站在宏观上看，中国更需要解决的问题是要有更多的健身人群，我希望健身平权，健身房就是运动的基础设施。
汤鑫：做商业战略，就是选择做什么和不做什么的问题，当下我们选择的生意，都是当下中国市场里具有普遍性的生意。2019年孵化FEELINGME，在杭州用三年时间开了二十几个店，模型跑通之后，在2021年开放加盟。
现在孵化定位地级市的闪电熊猫，面对更高性价比的健身需求，用什么产品去满足？在这个阶段一定是基于规模化的视角去看产品，然后以基础需求做细分。
我们在杭州有一家瑜伽馆，开了五年，但一直没有拓展，因为组织能力和精力分配问题，但如今这个赛道日渐成熟，下半年开始做小瑜荚瑜伽馆。
乐刻健身就是国民健身房，可以理解为最普适的品牌，然后有了高标准的私教品牌FEELINGME，未来在细分人群中有小瑜荚，在新兴市场有闪电熊猫。
汤鑫：乐刻内部对今年的大环境是乐观的，它在持续回升，现在保持中等速度。今年Q2数据，很多指标基本回到了历史比较好的水平。今年，我不会把东北三省作为发展目标，但明年可能会进入大连、沈阳这些城市。
每一年，我们的网络规划团队、开发团队、城市和供应链团队都会把所有城市做一次排列，看GDP、社会零售、常住人口等数据，基于当地的健身房规模做一个整体研究，然后在当地做1-2周的调研，最后确定未来会进入哪些城市，过去23个城市都是用这种方法确定目标和打法。
今年上半年，我们在北京和上海各开了20家店左右，今年Q3，北京乐刻加FEELINGME会破200个店，上海和杭州也会达到200个店的体量布局。
韩伟：我们从2019年就开始现金流为正，一直都是这样的状态。2021年融资，跟互联网公司合作，是为了打开流量端口，包括腾讯和58这样的企业，都是有业务和战略诉求，不是为了融资去用这个钱。目前乐刻的财务状况很健康，能支撑我们后续万店计划的拓展。
汤鑫：目前的成本主要是单店模型的研发，包括数字化平台的建设，还有一个就是要对合伙人赋能，保证它有良好的盈利水平，如果没有好的盈利水平，合伙人大会可能就变成维权大会了吧？（笑）
韩伟：我们和莱美一定不会是竞对关系，中国人跳尊巴怎么可能超过南美人？我们也很难想象外国人打太极比中国人还要丝滑，我们中国有那么多技术，但没有真正的课件化。
如果我有资金能力、组织能力也够的话，我一定努力在中国做一个这样的课程，让世界中有一个运动体系是中国文化基础的，让国外的哥们跟我们打太极。
我的目标是干出中国化的健身课程，如果始终没有成行的话，是我们这一代健身人的悲哀。
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文|蓝洞商业 赵卫卫
继创业九年的Keep三次辗转终于登陆港交所之后，运动健身赛道又有了新动态。
7月29日，乐刻高调打出「百城万店」战略，「店越多，店均会员数就越多。」乐刻运动联合创始人兼联席CEO夏东说。
同日，乐刻发布两大子品牌：瑜伽品牌馆YOGAPOD小瑜荚，以及面向新兴市场的健身子品牌闪电熊猫，并宣布将通过品牌矩阵冲刺一万家门店，目前品牌矩阵均开放加盟。
当下，中国市场的万店品牌主要集中在餐饮领域，包括蜜雪冰城、华莱士、绝味鸭脖、正新鸡排和瑞幸咖啡。
在夏东看来，今年6月宣布全国门店超一万家的瑞幸咖啡，在全国超过4万家门店的贝壳找房，以及今年宣布在主营业态中实现盈利的盒马，都是乐刻参考和学习的对象。
截至目前，乐刻已在23个城市开出了1300家门店，其中包含1100多家乐刻健身、160家FEELINGME乐刻私教馆，其中直营门店近300家，合伙人门店近1000家，效率更高的合伙人门店占比7成，也将是乐刻冲击「万店」的希望。
就在今年7月，同一赛道的Keep在港交所上市，股价高开低走，目前市值151.9亿港币，没有达到上市前最后一轮24亿美元的估值。而上市也只是一个节点，未来的增长、盈利等问题依然在路上。
那么再看乐刻，它距离「万店」还有多远？加盟会成为它的一大利器吗？
7月29日，「蓝洞商业」对话乐刻运动创始人韩伟、乐刻运动城市事业部总经理汤鑫、乐刻运动商家事业部总经理梁皓，以下为对话摘要：
韩伟：乐刻底层不是健身公司，而是产业互联网公司。乐刻用数智中台去调度场景端的翻台率等效率指标，就像Uber是用数智中台调度车和人，Airbnb是用数智平台调动房源和用户。运动健身是更复杂的中台模型，它调度场景端、教练端还有消费者端，多了一个维度，难度系数是增加了一个级别的。
理论上乐刻是可以做到万家门店的，中台能力在不断提升，能够应对不同城市，只是目前呈现的是健身房形态。假如未来我用这个中台调度一万个篮球场，你会认为我是篮球场公司吗？以前大家不相信，做到1000家店之后，大家慢慢相信乐刻了。
韩伟：肯德基的合伙人店比直营店的效率高大概10%，乐刻的数值比这个还要大，大概在15%到20%。合伙人模式效率天然高于直营，在健身领域，合伙人是最好的模式。体量大了才叫好，就可以让价格变得更低，一万家门店将覆盖篮球、游泳池、乒乓球、高尔夫、马拉松、居家健身等。
汤鑫：零售领域一个核心的问题，就是保持同店的营收不断增长。
2018年，乐刻一个店需要辐射周边3万多人，现在一线城市门店只要更少的人，未来一家店只需辐射周围300米。既要保持总数增长，也要保持每个店的营收提升。今年第二季度，乐刻的同店水平已经超过2019年（但比2021年差一点），乐刻做产业中台的同学就是在练一个能力，不断把同店的增长推高，然后再开店。
对于一万家门店目标，内部是这么看的：
第一，杭州健身房市场大概是2000家，乐刻有200家占比10%，整体的经营水平持续增长；中国的存量健身房有10万家左右，同样的逻辑如果乐刻占比10%，就是开一万家；
第二，美国健身渗透率15%，中国是3%，健身和健康的需求不断增加，需求端不断在变好；
第三，过去八年有乐刻的地方，健身渗透率从不到1%提高了大概5倍，辐射半径从一公里变成了500米，乐刻还会满足不同用户的需求，搭配不同的品牌矩阵，有乐刻、FEELINGME、瑜伽，还有未来的篮球、羽毛球等。
韩伟：我个人的期望值，是三年。放点弹性的话，是未来三到五年。三年实现我会特别开心，五年也可以。
汤鑫：我们定了一个五年计划。两年前，我们推演过可能性以及到哪里开，今年的开店保持了中等速度，全年新开门店大概在400—500之间。明年交出1000—2000个店基本没问题，很多东西都是一个势能积累的过程。就像乐刻前五年一共开了200多个店，但从2019年至今，新开八九百家，是一个道理。
韩伟：我认为有好的产能就会有消费者，消费者是不缺的，我担心的是供给侧，就是教练的供应量。
问题不是一个人愿不愿意运动，而是要找到一种好的适合他的运动方式，在他最方便舒适的地点、时间提供给他，他一定会去运动。比如你不喜欢健身，但喜欢乒乓球或是羽毛球，只要价格合适又很舒适，你一定会去的。
一个社会或是一个时代的进步标准，就是优质产品的迭代，以前桑塔纳40万一台，现在电动汽车几万块，以前手机一两万，现在一两千。居家健身也是一样，我收你50块，就必须创造51块的价值，否则你一定不会付费。
汤鑫：换一个名字是要有一些差异化，包括未来在定价、运营、投资等方面，要区别于现在的乐刻健身。就像华住集团，旗下有全季、汉庭、桔子等。未来乐刻的线下多品牌呈现会像华住集团一样，而且我们的延展性会更强，从一个健身的场景扩展到一个运动的场景，包括综合mall、羽毛球场等。
美国的健身运动有很多细分赛道，但中国现在渗透率还很低。在低渗透率的人群中，如果做的过度细分，就很难规模化。中国的瑜伽品牌很多，但规模最大的品牌也没有超过200个店，而且健身是区域市场，很少有跨区域品牌，所以乐刻先做更多人群的生意，渗透率做大之后，再根据用户需求做细分。
2015年乐刻诞生，2018年开始孵化包月私教的FEELINGME，去年开了100多个FEELINGME，我们先研究用户，然后做单店模型，再适度规模化，这样能保证所有门店的经营效率，以加盟店为主也能保持良性收入。
汤鑫：在产品模型上，闪电熊猫更符合新兴市场，会有一些尝试性的做法，比如会赋能城市合伙人，他们在当地有商业资源，能拿到比较好的物业，乐刻在流量和供应链上做赋能。
我们不把它定义为下沉市场，而是新兴市场，因为未来随着政策的变化，中国二三线城市的经济活力会更好一些。比如绍兴这样级别的城市，未来可能有20-30家闪电熊猫，这是我们的愿景。
现在得乐刻相当于初考及格了，我们想换份再难点的答卷。其实做新兴市场会更难，因为假设到了嘉兴或是桐乡，只有100万人口，上限也开不到100家健身房，好教练不愿意去。
我们不是冲着数字目标去的，就是想看看是否具备了做新兴市场的能力，我们是想让三线城市的人和一二线城市的人一样，享受健身平权，每个人平等享有运动健康的资源和权利。所以当我们能力具备了，就做了这件事。如果有一天我们的能力具备了，我一定把高尔夫的价格打下来。
梁皓：乐刻有一个研训中心，从0到1孵化团课和私人教练，今年能够上新1000名教练，他们大部分来自乐刻的会员、退伍军人和体校毕业生，他们的画像不会集中在一线城市，可能会在新兴城市。
韩伟：教练本身应该是做增量，在市场中抢来抢去是毫无意义的，完全是在内卷。我们想要改变教练，让人们对健身教练只会卖卡、忽悠和卷钱跑路的偏见中走出来，让教练成为受尊重的职业，自然就不缺供给了吧？
如果要说乐刻的价值，一定是对体育产业和教练群体发生改变，教练本身是个正常职业，让身体变得更美好。
韩伟：乐刻会拓展其他领域和场景，只是三年磨一剑还是十年磨一剑的问题。FEELINGME（包月私教）打磨了三年才做好，如果只打磨6个月，现在早就挂了吧？每个品类未来都会细分，但站在宏观上看，中国更需要解决的问题是要有更多的健身人群，我希望健身平权，健身房就是运动的基础设施。
汤鑫：做商业战略，就是选择做什么和不做什么的问题，当下我们选择的生意，都是当下中国市场里具有普遍性的生意。2019年孵化FEELINGME，在杭州用三年时间开了二十几个店，模型跑通之后，在2021年开放加盟。
现在孵化定位地级市的闪电熊猫，面对更高性价比的健身需求，用什么产品去满足？在这个阶段一定是基于规模化的视角去看产品，然后以基础需求做细分。
我们在杭州有一家瑜伽馆，开了五年，但一直没有拓展，因为组织能力和精力分配问题，但如今这个赛道日渐成熟，下半年开始做小瑜荚瑜伽馆。
乐刻健身就是国民健身房，可以理解为最普适的品牌，然后有了高标准的私教品牌FEELINGME，未来在细分人群中有小瑜荚，在新兴市场有闪电熊猫。
汤鑫：乐刻内部对今年的大环境是乐观的，它在持续回升，现在保持中等速度。今年Q2数据，很多指标基本回到了历史比较好的水平。今年，我不会把东北三省作为发展目标，但明年可能会进入大连、沈阳这些城市。
每一年，我们的网络规划团队、开发团队、城市和供应链团队都会把所有城市做一次排列，看GDP、社会零售、常住人口等数据，基于当地的健身房规模做一个整体研究，然后在当地做1-2周的调研，最后确定未来会进入哪些城市，过去23个城市都是用这种方法确定目标和打法。
今年上半年，我们在北京和上海各开了20家店左右，今年Q3，北京乐刻加FEELINGME会破200个店，上海和杭州也会达到200个店的体量布局。
韩伟：我们从2019年就开始现金流为正，一直都是这样的状态。2021年融资，跟互联网公司合作，是为了打开流量端口，包括腾讯和58这样的企业，都是有业务和战略诉求，不是为了融资去用这个钱。目前乐刻的财务状况很健康，能支撑我们后续万店计划的拓展。
汤鑫：目前的成本主要是单店模型的研发，包括数字化平台的建设，还有一个就是要对合伙人赋能，保证它有良好的盈利水平，如果没有好的盈利水平，合伙人大会可能就变成维权大会了吧？（笑）
韩伟：我们和莱美一定不会是竞对关系，中国人跳尊巴怎么可能超过南美人？我们也很难想象外国人打太极比中国人还要丝滑，我们中国有那么多技术，但没有真正的课件化。
如果我有资金能力、组织能力也够的话，我一定努力在中国做一个这样的课程，让世界中有一个运动体系是中国文化基础的，让国外的哥们跟我们打太极。
我的目标是干出中国化的健身课程，如果始终没有成行的话，是我们这一代健身人的悲哀。